Kategoria: Rekrutacja i selekcja

Zamieszczono
przez

Zarządzanie dopasowane, znane również jako zarządzanie sytuacyjne (ang. situational leadership), to koncepcja zarządzania, która zakłada, że styl przywództwa powinien być dostosowany do specyficznych potrzeb i możliwości zespołu oraz sytuacji, w jakiej się znajduje. Zamiast stosować jeden uniwersalny styl zarządzania, liderzy powinni elastycznie dostosowywać swoje podejście w zależności od poziomu kompetencji, zaangażowania i doświadczenia pracowników, a także charakteru zadania.

Kluczowe zasady zarządzania dopasowanego:

Dostosowanie stylu przywództwa do poziomu dojrzałości pracownika:

  • Zarządzanie dopasowane opiera się na rozpoznawaniu poziomu dojrzałości (kompetencji i motywacji) każdego pracownika. Poziom dojrzałości może się różnić w zależności od zadania i sytuacji, dlatego lider musi regularnie oceniać, na jakim etapie znajduje się dany pracownik.
  • Dojrzałość pracownika jest opisywana w kontekście dwóch głównych czynników:
    • Kompetencje: Wiedza, umiejętności i doświadczenie potrzebne do wykonania danego zadania.
    • Zaangażowanie: Motywacja, pewność siebie i gotowość do podjęcia zadania.

Cztery style przywództwa:
Teoria zarządzania sytuacyjnego, rozwinięta przez Kennetha Blancharda i Paula Herseya, wyróżnia cztery podstawowe style przywództwa, które lider może stosować w zależności od poziomu dojrzałości pracowników:

  • Dyrektywny (S1) – niskie kompetencje, wysokie zaangażowanie: Lider podejmuje decyzje samodzielnie i ściśle kieruje pracą pracownika, który potrzebuje szczegółowych instrukcji i wsparcia.
  • Konsultacyjny (S2) – niskie/średnie kompetencje, zmienne zaangażowanie: Lider nadal dostarcza dużo wskazówek, ale zaczyna angażować pracownika w podejmowanie decyzji, motywując go i pomagając rozwiązywać problemy.
  • Wspierający (S3) – wysokie kompetencje, niskie/zmienne zaangażowanie: Lider zmniejsza ilość instrukcji technicznych i skupia się na wspieraniu emocjonalnym oraz motywowaniu pracownika, który ma odpowiednie umiejętności, ale może potrzebować wsparcia psychologicznego.
  • Delegujący (S4) – wysokie kompetencje, wysokie zaangażowanie: Lider przekazuje pełną odpowiedzialność za zadanie pracownikowi, który jest zarówno kompetentny, jak i zmotywowany. Pracownik działa samodzielnie, a lider monitoruje wyniki.

Elastyczność w podejściu:

  • Zarządzanie dopasowane wymaga od lidera umiejętności płynnego przechodzenia między różnymi stylami przywództwa, w zależności od okoliczności. Lider musi umieć szybko ocenić sytuację, rozpoznać potrzeby pracowników i odpowiednio zareagować.
  • Ten model zakłada, że pracownicy mogą zmieniać swój poziom dojrzałości w zależności od zadania, dlatego liderzy muszą regularnie dostosowywać swoje podejście.

Rozwój pracowników:

  • Celem zarządzania dopasowanego jest nie tylko efektywne kierowanie zespołem, ale także rozwijanie pracowników, aby stawali się coraz bardziej samodzielni i kompetentni. W miarę rozwoju ich umiejętności i motywacji lider stopniowo przekazuje im więcej odpowiedzialności.

Korzyści z zarządzania dopasowanego:

  • Zwiększona efektywność: Elastyczne dopasowanie stylu zarządzania do potrzeb pracowników prowadzi do lepszego wykorzystania ich potencjału.
  • Lepsza motywacja: Pracownicy czują się bardziej zmotywowani, gdy styl zarządzania odpowiada ich aktualnym potrzebom – od wsparcia w początkowej fazie po większą autonomię, gdy stają się bardziej kompetentni.
  • Szybszy rozwój: Poprzez odpowiednie wsparcie liderzy pomagają pracownikom rozwijać nowe umiejętności i pewność siebie, co przekłada się na ich profesjonalny rozwój.
  • Lepsza adaptacja do zmian: Elastyczne zarządzanie pozwala szybciej reagować na zmieniające się warunki rynkowe, potrzeby zespołu lub priorytety organizacji.

Zarządzanie dopasowane opiera się na zasadzie, że nie ma jednego idealnego stylu przywództwa. Kluczem do skutecznego zarządzania jest zrozumienie, że każdy pracownik i sytuacja wymagają indywidualnego podejścia, a lider musi potrafić dynamicznie dostosowywać swoje metody działania, aby maksymalizować efektywność i rozwój zespołu. Więcej dowiesz się na szkoleniu z zarządzania zespołem

Zamieszczono
przez

Celem szkolenia zarządzanie talentami online jest nabycie umiejętności tworzenia i realizacji programu rozwoju kluczowych pracowników w organizacji, w tym umiejętności diagnozowania specyficznych kompetencji i potencjału pracowników oraz budowania indywidualnych planów rozwoju.

Czego się nauczysz?

Zamieszczono
przez

Wiele z przedstawionych poniżej zasad można uznać za charakterystyczne dla zarządzania zasobami ludzkimi. Należy jednakże zaznaczyć, że wspomniane zasady mogą być wykorzystane w różny sposób. Niektóre z nich mogą także ulec zmianie w zależności od sytuacji ekonomicznej bądź politycznej danego państwa, obojętne, czy to będzie Ameryka, Japonia, Anglia czy jakikolwiek inny kraj. Również poszczególne zakłady w danym państwie mogą zupełnie inaczej podchodzić do kwestii zarządzania zasobami ludzkimi, sposób podejścia do tego problemu w dużej mierze zależy bowiem od ich indywidualnej kultury i tradycji, od mentalności i elastyczności ich właścicieli i menedżerów, od złożoności ich struktury, technologii, rodzaju produktu i rynku, a także od tego, czy są częścią międzynarodowej korporacji czy nie.

Analizując charakteryzujące zarządzanie zasobami ludzkimi zasady warto się jednocześnie zastanowić, jak przetestować możliwości ich praktycznego zastosowania. Zakłady pracy winny również wziąć pod uwagę wiele istotnych zastrzeżeń dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, zanim się zdecydują, do jakiego stopnia – i czy w ogóle – warto wcielać jego zasady w życie.

ZASADY ZZL

Zarządzania zasobami ludzkimi jest działalnością inicjowaną przez kierownictwo najwyższego szczebla, jednak całkowita odpowiedzialność za tę działalność spoczywa na kierownictwie szczebla niższego. Najogólniej rzecz ujmując w działalności tej:

  • ? podkreśla się znaczenie czynnika wiążącego ? strategie ekonomiczne z polityką personalną firmy;
    ? wymaga się przyjęcia wszechstronnego, jednolitego i spójnego podejścia do zasad zatrudnienia;
    ? przykłada się dużą wagę do wartości i kultury:
  • ? podkreśla się znaczenie charakterystyki zachowań i postaw pracownika;
  • ? konieczne jest duże zaufanie i indywidualne podejście do pracownika;
    ? głównymi zasadami są: usystematyzowanie i decentralizacja przy elastycznym podziale funkcji i dużym znaczeniu pracy zespołowej;
    ? nagradzanie zależy od wyników pracy, kompetencji i umiejętności.

Inicjatywa należy do kierownictwa najwyższego szczebla 
Zarządzanie zasobami ludzkimi koncentruje się wokół zarządu i produkcji. Sposób kierowania ludźmi wyznaczany jest przez cele, które stawia przed sobą kierownictwo. Do celów tych zalicza
się przede wszystkim zdobycie i utrzymanie przewagi nad konkurencją, wykorzystanie potencjału ludzkich możliwości i, wreszcie, lepsze wyniki produkcji. Kierownictwo określa kierunek działań i oczekuje od wszystkich pełnego poświęcenia przy realizacji założonych celów. Jednocześnie, członkowie rad nadzorczych, którzy kierują się zasadami zarządzania zasobami ludzkimi, powinni opracować program zmian oraz sprawnie przeprowadzić swój zespół przez okres przejściowy. Do ich obowiązków należy ponadto czuwanie nad rozwojem lub przekształcaniem kultury organizacji, tak by sprzyjała realizacji określonej
przez zakład wizji przyszłości.

Realizacja wytycznych zarządzania zasobami ludzkimi

Za wprowadzanie w życie zasad ZZL odpowiada kierownictwo, przy czym przeważająca część odpowiedzialności spada na kierowników liniowych, którzy dzielą swe obowiązki z kierownikami
odpowiedzialnymi za obsługę personelu. Kierownicy są całkowicie odpowiedzialni za to, do jakiego stopnia potrafią wykorzystać potencjał twórczy swych podwładnych. W 1989 Legge pisała: „Zarządzanie zasobami ludzkimi jest przypisane kierownictwu liniowemu w takim samym stopniu, jak kierowanie całym zespołem i koordynowanie jego pracy przypisane jest menedżerom firmy; ( … ) istnieje ścisły związek między rezultatami osiąganymi w danym zespole, a odpowiednim i aktywnym wykorzystaniem energii jego członków”.

Należy tu jednakże podkreślić różnicę między takim podejściem, a długo dominującym dogmatem, iż kierownicy liniowi – z racji tego, że kierują ludźmi – są kierownikami ds. personelu w tym sensie, iż realizują założenia sformułowane przez dział personalny. Sugeruje to, że jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi, kierownicy liniowi „robią, co im się każe”. Natomiast w zarządzaniu zasobami ludzkimi sugeruje się, by kierownicy robili to, co uważają za słuszne w ramach ogólnych tez opracowanych przez zarząd . Tezy te mogą być oczywiście opracowane przy współpracy działu personalnego, wówczas część odpowiedzialności
za monitorowanie ich realizacji (bez możliwości sterowania) spada także na dział personalny. W ten właśnie sposób fakt, że za proces strategicznego kierowania cennymi zasobami ludzkimi odpowiada zarówno kierownictwo liniowe, jak i dyrektorzy, okazuje się najlepszym wyróżnikiem zarządzania zasobami ludzkimi.

Łącznik strategiczny

Jak zasugerował Guest (1989a), cechą wyróżniającą zarządzania zasobami ludzkimi jest zwrócenie uwagi nie na samą zdolność myślenia strategicznego, lecz na umiejętność dostrzeżenia strategicznego kierunku rozwoju w odpowiedni sposób. Podkreślił on wagę strategicznej integracji kwestii związanych z personelem oraz strategicznych planów firmy, nadającej spójność różnorakim aspektom ZZL i umożliwiającej kierownikom liniowym podejmowanie decyzji w duchu zgodnym z zasadami zarządzania zasobami ludzkimi”.

Idea integracji strategicznej sprawia, iż „polityka personalna nie jest tylko i wyłącznie biernie zespolona ze strategią ekonomiczną firmy, w tym sensie, że podporządkowuje się jej impulsom,
lecz przeciwnie, staje się integralną częścią strategii ekonomicznej podkreślając i ułatwiając dążenie do upragnionego celu” (Legge 1989). Podobnie formułują tę zasadę Beer i Spector (1985): „Każdy
system zarządzania zasobami ludzkimi powinien być zintegrowany, by przyciągnąć i utrzymać zespół odpowiednio wykwalifikowanych pracowników. Musi równocześnie ustanowić adekwatny układ wzajemnych stosunków między tymi osobami, które realizują strategiczne założenia organizacji, pod warunkiem, że założenia te biorą pod uwagę wszystkie istotne szanse i zagrożenia, które niesie ze sobą praca w zespole. Innymi słowy: polityka personalna musi pozostawać w zgodności ze strategią ekonomiczną zakładu”.

Spójność

Jak zaznaczyli Hendry i Pettigrew {1990), „wystarczy, by system zasad polityki personalnej był spójny wewnętrznie oraz by odnosił się do strategii korporacji, aby można było mówić o istnieniu
systemu zarządzania zasobami ludzkimi”. Zarządzanie zasobami ludzkimi zmierza do opracowania wewnętrznie spójnego systemu wzajemnie uzupełniających się działań , dzięki którym unika się fragmentarycznego wcielania w życie niepowiązanych ze sobą pomysłów (np. „najnowszych osiągnięć”, nikomu nieznanych i nie sprawdzonych). Dzięki temu minimalizuje się niebezpieczeństwo, że polityka personalna będzie zbiorem odosobnionych działań przypisanych -jak twierdzą Beer i Spector (1985) – „specjalistom, których zadania ograniczać się będą do unikania problemów i zapewnienia technicznej ciągłości i dokładności tylko w ramach poszczególnych dziedzin pracy”.

Michael Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi 
Wydawnictwo profesjonalnej szkoły biznesu