Jaki model biznesowy wybrać na niepewne czasy?

Doświadczenie niepewnego i niestabilnego otoczenia rynkowego skłania do poszukiwania zwinnych – łatwo adaptujących się do zmieniających się okoliczności – rozwiązań i negocjacji w niemal każdym obszarze funkcjonowania biznesu. Potrzeba zwinności już dawno wykroczyła poza kontekst zespołów IT.

Aby skutecznie zarządzać czasem, trzeba… mieć oczy dookoła głowy i rękę na pulsie. Mieć nie tylko pomysł, ale także stale monitorować rynek i weryfikować zgodność założeń z tym, co dzieje się wokół. Na rynku napędzanym przez złożony zestaw zmiennych, wymagających dynamicznej reakcji. Pomocny może być #BusinessModelCanvas – szablon modelu biznesowego.

Podejście to, opracowane przez Alexandra Osterwaldera i Yvesa Pigneura, pozwala na synergiczne spojrzenie na model operacyjny firmy. Tworzenie produktu lub usługi z perspektywy wartości dostarczanej klientowi. Zapewnia to zarówno innowacyjność negocjacji u podstaw, jak i: „Jeśli byłaby jedna rzecz, której nauczyłem się rozwijając oprogramowanie ponad pięć lat temu, to prawdopodobnie tak by mi się wydawało, gdy zaczynamy mówić o modelach”.

To, co sprawia, że koncepcja szkolenia jest tak innowacyjna, to negocjacje, które badają poza jedynie umożliwieniem większego wyboru między produktami, ponieważ jakiś aspekt wymaga elastyczności w ramach zasobów firm; zamiast zadowalać się zapewnieniem tylko wystarczającej liczby opcji w ramach istniejących granic, podczas gdy inne muszą stać się albo zbyt drogie, albo zbędne, jeśli nada się im priorytet, takie rzeczy zawsze będą istnieć wraz z bardziej wartościowymi alternatywami”. „Pozostaje zatem interesujące, dlaczego ktokolwiek miałby w ogóle ryzykować”, mówi pan Moller-Mayer.

Coraz częściej  oczekujemy od Liderów, aby raczej dawali przykład swoim zachowaniem, pobudzając do działania, niż wydawali polecenia. Odpowiedzią na wyzwania współczesności jest koncepcja Lidera służebnego szkolenie, która nieco różni się od tradycyjnego rozumienia roli managera. Lider służebny szkolenia servant Leadership training pełni rolę wspierającą a nie zarządczą. Lider służebny kieruje ludźmi w sposób bardziej moralny i etyczny. Lider służebny servant Leadership szkolenie  jest zarówno trenerem, coachem i mentorem. Przywództwo lidera służebnego jest jednym z najtrudniejszych w realizacji, gdyż wymaga od lidera służebnego najpierw zmiany własnego zachowania, a dopiero potem wpływanie i uczenia innych pracowników. Lider służebny korzysta z narzędzi wspierających.  Lider służebny szkolenie wykorzystuje zindywidualizowane podejście jako podstawę rozwoju pracowników. Rola lidera służebnego nie opiera się na realizowaniu własnej potrzeby władzy lub wpływu, lecz na współdziałaniu. Lider służebny szkolenia  dąży  do usamodzielniania pracowników poprzez współpracę z pracownikami w oparciu o preferowane style działania i komunikacji. Bycie liderem służebnym servant Leadership nie oznacza bycia służalczym. Prawdziwy lider służebny szkolenia nie może pozwolić, aby się nim wysługiwano.

Rozwój przywództwa obejmuje szeroki zakres praktyk uznanych za kluczowe dla maksymalizacji kapitału ludzkiego oraz możliwości rozwoju organizacji. W samych Stanach Zjednoczonych szacuje się, że na rozwój przywództwa organizacje wydają 40 miliardów dolarów. Aby te inwestycje były opłacalne i zapewniały jak najlepszy zysk, programy dotyczące tego tematu muszą być zaprojektowane z uwzględnieniem bieżących badań

Działania rozpoczynające rozwój przywództwa obejmują formalne projekty i politykę ustanowioną przez organizację, aby poprawić jakość osiągnięć przywódców. Inicjatywy, to przykładowo: ustrukturyzowane programy szkoleniowe, ukierunkowane na rozwój zdolności przywódczych, lub empiryczną naukę.

Wdrażając program rozwoju przywództwa, należy najpierw utworzyć model kompetencji przywódczych, lub model znaczącej wiedzy, umiejętności, zdolności itp, istotnych dla konkretnej organizacji. Umiejętności przywódcze muszą mieć charakter wieloaspektowy i obejmować umiejętności interpersonalne, poznawcze, biznesowe i strategiczne. Cechy te znajdują się na różnych poziomach hierarchii                                     .

Programy rozwoju przywództwa powinny uwzględniać powstawanie, utrzymanie i transformację tożsamości przywódcy w całym procesie rozwoju. Tożsamość lidera odnosi się do tego, jak dana osoba postrzega siebie, jako owego lidera, dodatkowo teoria przywództwa głosi, iż rozwój i kształtowanie różnych tożsamości następuje z biegiem czasu. Dzięki nauce i doświadczeniu liderzy mogą przejść od silnej indywidualnej tożsamości (cele kierowane przez siebie) do preferowanej kolektywnej tożsamości (ustalanie celów na poziomie grupy organizacji).

Dynamiczne miejsce pracy wymaga aktywowania różnych tożsamości podczas komunikacji z różnymi osobami lub grupami. Silna strategia rozwoju powinna uwzględniać perspektywy lidera, jako jednostki, członka relacji dwuczłonowych z podwładnymi oraz organizacji zbiorowej, aby zrozumieć, w jaki sposób różne tożsamości  wpływają na stan psychiczny i zachowania przywódcy. Osoba na stanowisku kierowniczym, będzie szukać możliwości rozwoju i praktykowania umiejętności przywódczych.

Oprócz spełnienia wymagań organizacyjnych wobec silnych liderów, sugeruje się przyjęcie perspektywy zarówno lidera, jak i stronników jest równie ważne dla skutecznego rozwoju przywództwa. Program rozwoju będzie nieskuteczny (niezależnie od jakości i długości) , jeśli lider nie może lub nie ma motywacji do rozwoju. Aby temu zapobiec stosuje się couching i przygotowanie liderów do rozwoju. Istotne jest również rozważenie oczekiwań pracowników, reakcji lidera w całym procesie rozwoju oraz jakie wysiłki można podjąć w celu rozwinięcia silnego podążania za przywództwem. Zaobserwowane oczekiwania i reakcje są nie tylko wskaźnikami sukcesu, lub porażki ale również mogą wpływać na przyszły rozwój lidera. Wynika z tego, że przywództwo nie dotyczy tylko lidera, ale jest dzielone i rozpowszechniane w wyniku interakcji między liderem, a innymi.

Niezależnie od zastosowanej metody badania pokazują, że skuteczny rozwój przywództwa wymaga świadomej praktyki. Aby stać się ekspertami, liderzy mogą ćwiczyć zarządzanie konfliktami, pracę zespołową i umiejętności komunikacyjne. Inne zachowania, które przywódcy muszą zaangażować, to zminimalizowanie dwuznaczności dla siebie i podwładnych poprzez wyjaśnienie podziału ról i oczekiwań, wyraźnie organizowanie grup pracowniczych, komunikowanie się z członami wewnątrz i na zewnątrz organizacji, a także inspirowanie, motywowanie i wzmacnianie podwładnych, poprzez budowanie silnych relacji. Te wszystkie zachowania, powinny być praktykowane przez każdego przyszłego przywódcę.:

Podsumowanie

Przywódcze dystrybucji pozwalają przedsiębiorcom na:

  • Identyfikację wysokiego potencjału pracowników, którzy mogą mieć zdolności przywódcze
  • Rozwijanie liderów poprzez organizowanie szkoleń i uczenia się przez doświadczenie

Ustrukturyzowane programy szkoleniowe mają na celu poprawę umiejętności potencjalnego lidera i wykorzystanie inicjatyw, które można podzielić na cztery kategorie:

  • Rozwój indywidulanych umiejętności
  • Uspołecznienie wizji organizacyjnej i wartości
  • Wspieranie zmian na dużą skalę poprzez strategiczne inicjatywy przywódcze
  • Stosowanie inicjatyw uczenia się działań ukierunkowanych na rozwiązywanie problemów organizacyjnych
https://www.high5.pl/

0