11
Cze

Prezentacje, wystąpienia, mowy – trening mentalny

Enrico Caruso, zapytany kiedyś, jak przygotowuje się do koncertu, odpowiedział: „Już na wiele godzin przed pierwszą odsłoną jestem cały myślami na scenie. Oczyma wyobraźni widzę orkiestrę, mogę bez trudu rozpoznać dyrygenta i czuję, jak podłoga wibruje pode mną. Widzę też publiczność i siebie samego, stojącego ponad nią. I proszę sobie wyobrazić: słyszę siebie samego, jak śpiewam i złości mnie każdy błąd, każdy fałszywy ton tak, jakby działo się to rzeczywiście.

To, co opisuje Caruso, jest niczym innym, jak właśnie duchowym przygotowaniem do zbliżającego się występu lub prezentacji i doskonałym przykładem swego rodzaju mentalnego treningu. Król tenisa, Boris Becker, przed każdym turniejem próbował przedstawić sobie boisko oraz przeciwnika wraz z wszystkimi jego możliwymi reakcjami. Kolarze przemierzają w wyobraźni każdy z etapów wyścigu na długo, zanim wesprą stopy na pedałach rowerów; narciarze zaś szusują po ośnieżonych stokach gór.

Również i Wy, Drodzy Czytelnicy, możecie z powodzeniem wypróbować tę metodę. Zamknijcie oczy, a następnie spróbujcie wyobrazić sobie, jak stoicie podczas prezentacji przed zgromadzonym audytorium. Zastanówcie się, jakimi słowami chcielibyście rozpocząć swoje wystąpienie publiczne i postarajcie się wychwycić ewentualne  błędy lub potknięcia. A teraz, niechaj Wasze „wewnętrzne oko” zatrzyma się na publiczności. Kto gdzie siedzi? Kto jest Wam życzliwy, a kto wręcz przeciwnie? Jakie dygresje, uwagi, a nawet protesty mogłyby się pojawić i jak należałoby na nie zareagować?

Ktoś mógłby teraz zaoponować, że tego rodzaju trening mentalny w przypadku „spontanicznej wypowiedzi” nie jest w ogóle możliwy, z banalnie prostego powodu – braku czasu. Taka hipoteza jest wszelako tylko częściowo prawdziwa. To oczywiste, że możecie nie mieć scenariusza (wypisz-wymaluj) na „konkretny” przypadek. Ale możecie przecież zawczasu „przetrenować” rozmaite sytuacje – a wówczas wystarczy Wam zaledwie kilku sekund na mentalne przygotowanie.

prezentacja

Posłużmy się przykładem, który zilustruje to, o co nam tutaj chodzi.

Wyobraźcie sobie następującą sytuację: Znaleźliście się na przyjęciu urodzinowym i żona jubilata prosi Was – jako przyjaciela domu – abyście wystąpili ze stosownym, krótkim przemówieniem. Oczywiście, zgadzacie się, prosząc wszakże o kilka minut na zastanowienie. Zdanie: „Nie chciałbym mówić bzdur” – wypowiedziane lekko i okraszone dodatkowo miłym uśmiechem – z miejsca zjedna Wam sympatię, a zarazem zapewni odpowiednią „dawkę” czasu, którego bezwzględnie potrzebujecie na ułożenie kilku spontanicznie brzmiących zdań. Mentalny trening nie powinien ograniczać się wyłącznie do przygotowania jakiegoś konkretnego wystąpienia. Sztukę przemawiania warto ćwiczyć ciągle, wykorzystując różne okazje. Jeżeli np. zostaniecie zaproszeni na przyjęcie lub oficjalną uroczystość na cześć jednego z kolegów, powinniście znacznie wcześniej, na wszelki wypadek, zastanowić się nad, „ewentualnym wystąpieniem, nad doborem słów optymalnych” na tę okoliczność. I jeśli nawet, koniec końców, nie poproszą Was o krasomówczy popis, to taka „sucha zaprawa sportowa? z pewnością Wam nie zaszkodzi. Również dlatego, że dzięki niej macie sposobność porównania wystąpienia innych mówców tym, które sami przygotowaliście. Ponadto, jest to szczególnie korzystna okazja do zebrania dodatkowych informacji, które z powodzeniem będziecie mogli spożytkować przy następnej nadarzającej się sytuacji.

Możesz także spróbować nauczyć się tego w expresowym tempie np. podczas szkolenia dotyczącego prezentacji, wystąpień publicznych i autoprezentacji.

Ważne przy tym, aby podczas takiego przygotowania nie oszukiwać samego siebie. Lepiej zaopatrzyć się w zdrową dawkę samokrytycyzmu i wyłapać swoje słabości. Jeśli nie należy się do wytrawnych mówców, jest wielce prawdopodobne, że będziecie .stosować mniej lub bardziej częste pauzy, a potok wypowiadanych’ przez Was słów nie popłynie, niestety, wartkim nurtem. Poza tym, mogą się Wam przydarzać rozmaite przejęzyczenia; być może mówicie też zbyt cicho, a wówczas należy liczyć się z mało sympatycznymi okrzykami „głośniej, głośniej”.

W czasie mentalnego treningu należy wyobrazić sobie wszystkie czyhające zewsząd niebezpieczeństwa, a następnie zawrzeć w „scenariuszu” takie reakcje, które z wielkim prawdopodobieństwem doprowadzą Was do happy endu. Jeżeli będziecie trzymać się konsekwentnie starannie obmyślanej zawczasu taktyki, wówczas z pewnością uda się Wam uniknąć nieprzewidzianych problemów, które mogą zaskoczyć mniej doświadczonego „spontanicznego mówcę” .

9
Gru

Filozofia zarządzania zasobami ludzkimi

Wiele z przedstawionych poniżej zasad można uznać za charakterystyczne dla zarządzania zasobami ludzkimi. Należy jednakże zaznaczyć, że wspomniane zasady mogą być wykorzystane w różny sposób. Niektóre z nich mogą także ulec zmianie w zależności od sytuacji ekonomicznej bądź politycznej danego państwa, obojętne, czy to będzie Ameryka, Japonia, Anglia czy jakikolwiek inny kraj. Również poszczególne zakłady w danym państwie mogą zupełnie inaczej podchodzić do kwestii zarządzania zasobami ludzkimi, sposób podejścia do tego problemu w dużej mierze zależy bowiem od ich indywidualnej kultury i tradycji, od mentalności i elastyczności ich właścicieli i menedżerów, od złożoności ich struktury, technologii, rodzaju produktu i rynku, a także od tego, czy są częścią międzynarodowej korporacji czy nie.

Analizując charakteryzujące zarządzanie zasobami ludzkimi zasady warto się jednocześnie zastanowić, jak przetestować możliwości ich praktycznego zastosowania. Zakłady pracy winny również wziąć pod uwagę wiele istotnych zastrzeżeń dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, zanim się zdecydują, do jakiego stopnia – i czy w ogóle – warto wcielać jego zasady w życie.

ZASADY ZZL

Zarządzania zasobami ludzkimi jest działalnością inicjowaną przez kierownictwo najwyższego szczebla, jednak całkowita odpowiedzialność za tę działalność spoczywa na kierownictwie szczebla niższego. Najogólniej rzecz ujmując w działalności tej:

  • ? podkreśla się znaczenie czynnika wiążącego ? strategie ekonomiczne z polityką personalną firmy;
    ? wymaga się przyjęcia wszechstronnego, jednolitego i spójnego podejścia do zasad zatrudnienia;
    ? przykłada się dużą wagę do wartości i kultury:
  • ? podkreśla się znaczenie charakterystyki zachowań i postaw pracownika;
  • ? konieczne jest duże zaufanie i indywidualne podejście do pracownika;
    ? głównymi zasadami są: usystematyzowanie i decentralizacja przy elastycznym podziale funkcji i dużym znaczeniu pracy zespołowej;
    ? nagradzanie zależy od wyników pracy, kompetencji i umiejętności.

Inicjatywa należy do kierownictwa najwyższego szczebla 
Zarządzanie zasobami ludzkimi koncentruje się wokół zarządu i produkcji. Sposób kierowania ludźmi wyznaczany jest przez cele, które stawia przed sobą kierownictwo. Do celów tych zalicza
się przede wszystkim zdobycie i utrzymanie przewagi nad konkurencją, wykorzystanie potencjału ludzkich możliwości i, wreszcie, lepsze wyniki produkcji. Kierownictwo określa kierunek działań i oczekuje od wszystkich pełnego poświęcenia przy realizacji założonych celów. Jednocześnie, członkowie rad nadzorczych, którzy kierują się zasadami zarządzania zasobami ludzkimi, powinni opracować program zmian oraz sprawnie przeprowadzić swój zespół przez okres przejściowy. Do ich obowiązków należy ponadto czuwanie nad rozwojem lub przekształcaniem kultury organizacji, tak by sprzyjała realizacji określonej
przez zakład wizji przyszłości.

Realizacja wytycznych zarządzania zasobami ludzkimi

Za wprowadzanie w życie zasad ZZL odpowiada kierownictwo, przy czym przeważająca część odpowiedzialności spada na kierowników liniowych, którzy dzielą swe obowiązki z kierownikami
odpowiedzialnymi za obsługę personelu. Kierownicy są całkowicie odpowiedzialni za to, do jakiego stopnia potrafią wykorzystać potencjał twórczy swych podwładnych. W 1989 Legge pisała: „Zarządzanie zasobami ludzkimi jest przypisane kierownictwu liniowemu w takim samym stopniu, jak kierowanie całym zespołem i koordynowanie jego pracy przypisane jest menedżerom firmy; ( … ) istnieje ścisły związek między rezultatami osiąganymi w danym zespole, a odpowiednim i aktywnym wykorzystaniem energii jego członków”.

Należy tu jednakże podkreślić różnicę między takim podejściem, a długo dominującym dogmatem, iż kierownicy liniowi – z racji tego, że kierują ludźmi – są kierownikami ds. personelu w tym sensie, iż realizują założenia sformułowane przez dział personalny. Sugeruje to, że jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi, kierownicy liniowi „robią, co im się każe”. Natomiast w zarządzaniu zasobami ludzkimi sugeruje się, by kierownicy robili to, co uważają za słuszne w ramach ogólnych tez opracowanych przez zarząd . Tezy te mogą być oczywiście opracowane przy współpracy działu personalnego, wówczas część odpowiedzialności
za monitorowanie ich realizacji (bez możliwości sterowania) spada także na dział personalny. W ten właśnie sposób fakt, że za proces strategicznego kierowania cennymi zasobami ludzkimi odpowiada zarówno kierownictwo liniowe, jak i dyrektorzy, okazuje się najlepszym wyróżnikiem zarządzania zasobami ludzkimi.

Łącznik strategiczny

Jak zasugerował Guest (1989a), cechą wyróżniającą zarządzania zasobami ludzkimi jest zwrócenie uwagi nie na samą zdolność myślenia strategicznego, lecz na umiejętność dostrzeżenia strategicznego kierunku rozwoju w odpowiedni sposób. Podkreślił on wagę strategicznej integracji kwestii związanych z personelem oraz strategicznych planów firmy, nadającej spójność różnorakim aspektom ZZL i umożliwiającej kierownikom liniowym podejmowanie decyzji w duchu zgodnym z zasadami zarządzania zasobami ludzkimi”.

Idea integracji strategicznej sprawia, iż „polityka personalna nie jest tylko i wyłącznie biernie zespolona ze strategią ekonomiczną firmy, w tym sensie, że podporządkowuje się jej impulsom,
lecz przeciwnie, staje się integralną częścią strategii ekonomicznej podkreślając i ułatwiając dążenie do upragnionego celu” (Legge 1989). Podobnie formułują tę zasadę Beer i Spector (1985): „Każdy
system zarządzania zasobami ludzkimi powinien być zintegrowany, by przyciągnąć i utrzymać zespół odpowiednio wykwalifikowanych pracowników. Musi równocześnie ustanowić adekwatny układ wzajemnych stosunków między tymi osobami, które realizują strategiczne założenia organizacji, pod warunkiem, że założenia te biorą pod uwagę wszystkie istotne szanse i zagrożenia, które niesie ze sobą praca w zespole. Innymi słowy: polityka personalna musi pozostawać w zgodności ze strategią ekonomiczną zakładu”.

Spójność

Jak zaznaczyli Hendry i Pettigrew {1990), „wystarczy, by system zasad polityki personalnej był spójny wewnętrznie oraz by odnosił się do strategii korporacji, aby można było mówić o istnieniu
systemu zarządzania zasobami ludzkimi”. Zarządzanie zasobami ludzkimi zmierza do opracowania wewnętrznie spójnego systemu wzajemnie uzupełniających się działań , dzięki którym unika się fragmentarycznego wcielania w życie niepowiązanych ze sobą pomysłów (np. „najnowszych osiągnięć”, nikomu nieznanych i nie sprawdzonych). Dzięki temu minimalizuje się niebezpieczeństwo, że polityka personalna będzie zbiorem odosobnionych działań przypisanych -jak twierdzą Beer i Spector (1985) – „specjalistom, których zadania ograniczać się będą do unikania problemów i zapewnienia technicznej ciągłości i dokładności tylko w ramach poszczególnych dziedzin pracy”.

Michael Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi 
Wydawnictwo profesjonalnej szkoły biznesu

1
Gru

Jak pracuje nasz umysł

Mózg człowieka nie działa jak magnetofon lub nagrywarka wideo. Ponieważ magazynuje olbrzymie zasoby informacji uzyskanych i przetworzonych w przeszłości, nowe przekazy, które do niego docierają, są nieustannie weryfikowane
pod kątem ich przydatności. Nasz mózg wciąż zadaje pytania:

Czy już to widziałem lub słyszałem? Czy ta informacja przypomina mi coś, co już znam?

Gdzie jest miejsce tej informacji w systemie, którym się posługuję? Co mogę z nią zrobić?

Czy znaczenie tej informacji wiąże się z myślami lub pomysłami, które miałem wczoraj, w ubiegłym miesiącu, w ubiegłym roku?

Mózg nie dokonuje jedynie zwykłego odbioru informacji, ale przetwarza je. Zastanowienie się nad otrzymanym przekazem, przedyskutowanie go z innymi osobami pomaga w tym procesie. Gdy osoby uczące się biorą udział w dyskusji i nie obawiają się zadawania pytań, są w stanie zrobić znacznie lepszy użytek z dostarczonych im informacji. Świadczą o tym na przykład badania, które przeprowadzili Ruhl, Hughes i Schloss (1987). Poprosili oni studentów, by podczas regularnych przerw w zajęciach dyskutowali na bieżąco o tym, co zostało zaprezentowane przez wykładowcę. Oceny uzyskane przez członków tej grupy okazały się lepsze niż oceny studentów należących do grupy kontrolnej, która nie miała przerw na dyskusję. Jeszcze lepszym rozwiązaniem jest zaaranżowanie sytuacji, w której możemy zrobić z dostarczonej informacji praktyczny użytek i otrzymać komentarz informujący nas o tym, czy dobrze ją zrozumieliśmy. Uczenie się
staje się efektywniejsze, gdy poprosimy uczestników o wykonanie następujących zadań:

  1. powtórzenie informacji własnymi słowami,
  2. podanie przykładów,
  3. rozpoznanie omawianego zjawiska w różnych kontekstach sytuacyjnych i w różnych formach, w jakich może występować,
  4. wskazanie związku między nową informacją a innymi informacjami,
  5. praktyczne zastosowanie uzyskanej informacji,
  6. przewidzenie niektórych skutków takiego praktycznego zastosowania,
  7. sformułowanie informacji będącej antytezą lub opis zjawiska o działaniu odwrotnym do omawianego.

Z wielu powodów nasz mózg można porównać do komputera, a nas samych do jego użytkowników. By komputer mógł wykonać dla nas jakąś pracę, należy go włączyć . W podobny sposób należy „włączyć” nasz mózg. Nie jest on „włączony”, dopóki uczenie się pozostaje pasywne. Komputer potrzebuje właściwego oprogramowania, by stosownie do naszych potrzeb zinterpretować wprowadzone dane. Nasz mózg wymaga p owiązania informacji, które do niego docierają, z tym, co już wiemy, i z naszym sposobem myślenia . Gdy uczenie się jest pasywne, mózg nie tworzy połączeń, które pozwalałyby zrobić z informacji użytek za pomocą „oprogramowania”, jakim jest nasz umysł. Wreszcie, gdy kończymy pracę, komputer nie zachowa wykonanej przez nas pracy, jeżeli nie włączymy funkcji „zapisz”. By nasz mózg mógł znaleźć dla nowej informacji miejsce w swoim banku pamięci, potrzebne jest jej przetworzenie (np. wyjaśnienie jej komuś innemu). Gdy uczenie się jest pasywne, mózg nie zapisuje w swoich zasobach tego, co zostało mu przedstawione.

Co dzieje się, gdy szkoleniowcy zasypują uczestników zajęć własnymi ,choćby nawet niezwykle wnikliwymi przemyśleniami lub gdy zdają się całkowicie na metodę „pokażę wam, jak to się robi”? Podawanie na tacy gotowej, spreparowanej wiedzy i mistrzowska demonstracja umiejętności zakłócają w istocie proces uczenia się. W wypadku uczestników, którzy nie są obdarzeni fotograficzną pamięcią (a takich jest przecież większość) , nie pozostawiają one trwałych śladów pamięciowych , choćby nawet wydawało się im, że nigdy nie zapomną tego, co usłyszeli.

Rzeczywiste przyswajanie wiedzy nie polega na uczeniu się na pamięć. Większość z tego, co opanowujemy metodą pamięciową, ulega po jakimś czasie zapomnieniu. Aby nastąpił o przeniesienie informacji do pamięci długotrwałej, uczniowie muszą je „przetrawić” . Uczenie się nie polega na połknięciu spreparowanej pigułki wiedzy, a szkoleniowiec nie jest w stanie wykonać za uczestników pracy umysłowej – to oni sami muszą zintegrować to, co słyszą lub widzą, w spójną i znaczącą całość. Bez dyskusji, zadawania pytań oraz praktycznego wykorzystania poznanych informacji (a także próby przekazania nabytej wiedzy komuś innemu) uczenie się jest pozorne.

Co więcej, uczenie się nie jest jednorazowym zdarzeniem, lecz przebiega falowo. By nastąpiło gruntowne zrozumienie jakiegoś zagadnienia, często potrzebne jest jego kilkakrotne przemyślenie, a także zróżnicowane ujęcie materiału. Przykładowo, podręcznik może zostać uzupełniony programem komputerowym i obydwie te formy mogą być użyte zarówno na zajęciach grupowych, jak i podczas wykonywania indywidualnych ćwiczeń. Każdy z tych sposobów przekazywania wiedzy pogłębia zrozumienie. Za czynnik jeszcze ważniej szy można uznać sposób, w jaki odbywa się nauczanie. Jeżeli materiał jest podawany w gotowej, spreparowanej formie, zazwyczaj nie towarzyszy temu duże zaangażowanie umysłowe ze strony ucznia. Nie interesują go zbytnio przekazywane informacje, nie zadaje pytań i nie jest szczególnie zainteresowany ostatecznym rezultatem całego procesu. Gdy uczenie się jest aktywne, uczestnik samodzielnie dąży do czegoś
i angażuje się w aktywne poszukiwania. Chce znaleźć odpowiedź na jakieś pytanie, zastanawia się, jakie informacje są potrzebne do rozwiązania problemu, lub poszukuje sposobu, który pozwoli mu wykonać określone zadanie.

Mel Silberman: Metody aktywizujące w szkoleniach
Wolters Kluivert  Oficyna ekonomiczna